日趋激烈的市场竞争，使企业之间的竞争日趋由外功比拼到比拼内功。由此，内部管控成为企业界的关键词。在日前闭幕的第四届中国管理会计论坛上，与会代表达成了一个共识：管理会计的核心在于内部管控，而在一定意义上说，内部管控的质量可以决定企业成长的速度和持续性。同时，与会的企业界代表更一致表示，他们正投入更多精力博弈管控棋局，力求在这个新管控的竞争时代可以基业长青。

观势

内部管控，即内部管理和控制，它贯穿企业运营的所有方面，是决定企业战略落地的关键力量。任何一家企业，即使拥有再优秀的产品，也摆脱不了这样的逻辑—— 管控不利的企业，往往无法获得持久的竞争力，譬如正陷入破产危机的绿城地产，它曾经也在地产界叱诧风云，如今却饱受资金链断裂之苦；而具有良好内部管控的 企业，往往能获得更大的利润和更长远的发展。譬如苹果，它获得高额利润的利器不仅仅在于优秀的产品，还在于其卓越的供应链管理。

改革开放30年，为中国企业积累了巨额财富的同时，也带来了发展的怪像。诺亚舟咨询曾 用10年的时间为中国企业画了一条成长曲线，也就是库兹涅茨曲线。他们由此发现了一个惊人的规律，中国企业的平均寿命只有3.7年！而且，80%的中国企 业属于家族型企业。对比世界五百强企业的41.5年，世界一千强企业的20年，日本企业的30年甚至是欧美企业12.5年，中国企业的表现令人汗颜！而 80%的企业均属家族企业的事实，亦足以为许多中国企业埋下管控的隐患。

在第四届中国管理会计论坛上，诺亚舟咨询副总经理吴镝就分析说，在企业成长曲线中，决定其波峰和波谷的核心因素就是战略和管控。战略是方向，而管控是手段。我们采取什么样的手段满足企业发展，这是企业重新往上走的重要因素。而中国企业之所以总是逃不脱生命短暂的厄运，管控不利是最重要的一个原因。

20世纪70年代，美国曾经有一份权威调查显示，70%的公司破产是因为企业内部管控不严造成的。而历数近年来的中国企业破产案例，这一比例恐怕只多不少。

金融危机以来，中央企业就连续爆出海外投资失败的例子，究其根本原因，概因内部管控不利——投资前未做好细致的盈利和风险分析，投资中缺乏对过程的有效监控等。

由于组织结构复杂以及业务繁杂，大型企业集团自然需要更好的管控。然而，倘若就此认为加强管控只是这些企业巨头们的需要，那就大错特错了。事实上，管控对于成长型的中小型企业而言，同样重要。

进入2011年以来，中国概念股在美国遭到了前所未有的寒流。中国高速频道等近10只中国概念股被停牌或退市，深层次原因亦在于内部管控不利——因为追求 上市，一味追求业绩增长，在上市后，面对监管层对其管控体系的监管要求，力不从心，管理混乱的本象日益显现，终陷困局。

管控的重要性毋庸置疑。而随着市场竞争的日趋激烈，特别是2008年金融危机爆发后，管控的价值亦日益深刻地被中国企业所认识。大批企业CFO开始反思和布局内部管控，如何加强和完善管控机制正成为他们的工作重点和长期要务。

与此同时，监管层亦开始关注到内部管控的价值。在宏观层面上，中国企业的管控质量高低甚至影响着中国经济发展的持续性和中国企业的成色。于是，一系列要求企业加强管控建设的法规规定相继出台。

2008年，财政部等5部委联合召开会议，推出中国企业内控基本规范；2010年，相关配套指引出台，并于2011年1月起在A+H股公司执行。

再好的制度，如果没有缺乏有效的考核评价机制，那最终也只能是形同虚设。国资委显然深谙此理。2010年，国资委启动央企EVA（经济增加值）考核，掀起了一场央企的管理革命。此举迫使央企摈弃其传统的业绩评价方式，迈入更为科学的EVA时代。

在第四届中国管理会计论坛上，国资委综合局副局长刘源就欣慰地表示，EVA考核推行后，央企盈利水平有了很大的提高。而今后，央企EVA考核还将向纵深化发展，目前，国资委正酝酿出台第四任期考核办法。通过强化价值管理导向以及改进EVA计算方法，督促央企持续提高管控水平。

预算管理是实现有效管控的核心工具之一。2011年11月，国资委发文要求央企深化全面预算管理工作，将人、财、物全部纳入全面预算管理体系，强化预算全过程控制，充分发挥全面预算管理的执行效率与效果。

无论愿意或是不愿意，承认不承认，管控都已成为企业必下的一局棋。中国企业已进入一个全新的管控时代。

布局

企业持续发展的需要，自身管控意识的觉醒，以及监管层的干预，为中国企业的CFO群体集体展开了一副副管控棋盘。无疑，梳理反思，并成功对企业管控机制进行有效布局是完胜棋局的前提条件。

布局管控，这主要是两个问题，一是选择管控模式、二是明确管控要素。

按照上级企业对下级企业、总部对分公司、总部对业务线的管控方式，可以将管控分为三类，第一类是财务型管控，即总部下发财务指标，由下属公司独立经营、独立考核，年末再执行总部考核的方式。这属于总部相对比较分权，业务单元比较集权的方式，古代就是诸侯制的方式。

第二类是战略管控，即总部制定分子公司战略和发展方向、确定发展业务，同时进行财务控制，对分、子公司和业务进行相对集权的方式。第三类是操作型管控，即总部对分子公司的业务进行一些实质性管理，譬如管理供应商、管理生产线、管理销售队伍等。诺亚舟咨询副总经理吴镝指出，基于不同企业不同的发展历史、经营性质和组织机构，很多企业在做管控布局时，往往并非简单选择这三类模式中的任何一类，而是采取一种中间型的管控模式。由此，这三种模式在现实中往往分成5种形态，即财务管理、财务战略、战略管理、战略操作和操作管理，这5种形态广泛存在于很多企业的经营管理当中。

确定了管控模式，布局管控的第二步，就是要明确企业的管控要素。管控管的是什么？首先要管好预算成本和业绩评价；其次，需要管控财务运营数据，防范和化解风险；再次，需要管好人力资源；最后，还要进行业务监管。

只有对企业的人、财、物都进行了有效的管控，企业才能实现长期持续性发展。而企业的CFO们尤其要注意的是，再完美的管控布局都不是一劳永逸、一成不变的，它需要随企业发展的不同阶段而做出调整。

吴镝认为，内部管控是支撑企业战略落地的手段，而企业战略并非一成不变。当企业面对发展瓶颈，面对销售额、利润额从波峰下降时，就要及时调整企业战略。而当战略方向发生调整时，管控手段亦势必发生变化。我们采取什么样的手段满足企业发展，这是企业重新往上走的重要因素。

“一个企业在发展进程中，要不断去调整自己的发展思路、发展战略，不断去调整自己的管控方式，以适应你的战略，只有这样，企业才会发展。”吴镝说。

落子

人生如下棋，管控亦如下棋。落子是关键。对于如何加强管控，不同企业有不同的棋技。而时下被广为应用的招数无疑就是预算管理和内部控制建设。

提起家电企业，就不能不提海尔集团。拥有“管理会计狂热爱好者”张瑞敏这样的老板，海尔集团的管控棋技自然也就格外高超。其严谨而精细化的管控不仅屡屡为人所津津乐道，亦吸引了其他企业竞相学习效仿。

在第四届中国管理会计论坛上，海尔集团凭借其范本式的全面预算管理摘得2012中国管理会计实践奖。作为集团一项重要的内部管控措施，海尔集团将全面预算管理系 统涵盖到“战略目标->预算->预测->实际->差异分析->行动->反馈与修订”的完整闭环，覆盖了业务运营所有 方面。正如其预算管理部总监王志军所阐述的，它的过人之处并非缘于其预算的精确性，缘于其可以将预算做到企业运营的每一天，而是缘于其独特的创新性的管理 思想，海尔的预算关注的是价值增加而不是成本减少，而海尔的预算管理并非简单的目标管理，而是对“三预”——预算、预案、预酬的全面管控。

“财务也是卖商品，是用更快更好的方式方法卖商品。”王志军说。谈及预算，他表示，“企业的经营应该是平静的，而不是惊心动魄，因为所有的问题，都应在事前得到考虑。”这正是预算的价值所在。

运筹帷幄，海尔显然的经营显然早已进入波澜不惊的境界。而两年来，“平静”二字对地产企业却似乎已成了奢侈品。 身处资金密集型行业，面对政策调控的巨大压力，就连万科这个素来淡定的地产大哥也发出了“过冬”的悲呼。空前紧张的资金链下，地产企业如何更好地实现对资 源的合理配置，关键的这步棋还是预算。

2010年，阳光100在中国地产企业百强排名中位列第24名。而在同时公布的地产企业盈利性排名中，阳光100位列前10。优秀的盈利性来自于其长期以来对预算管理的重视和实践，这使它可以合理安排资金和资源，以更少的收入换取更大的盈利。

优秀的管控并非是大型企业集团的专利，美堤商贸正是这一结论的有力例证。这家名不见经传的品牌代理商，在管控的棋盘上落下了令人惊叹的一子。无论是SAP财务核算系统，还是HIPERION预算管理系统，美堤商贸采用的都是世界上最先进的管理信息系统。而就在大多数企业还不知财务共享中心为何物时，这家商贸公司已建立起自己的财务共享中心，优化了流程管理，建立了有效的内控体系，实现了科学、高效的全面内部管控。

哪里有竞争，哪里就有更炙热的管控需求，譬如长安汽车。在国内汽车企业的激烈竞争中，它以有效的管控手段谋求企业价值提升，不仅在预算管理，营运分析、成本控制、资本及资金运作等多方面进行布局和实践，还通过财务信息化、财务内部控制等技术手段和制度建设，实现了管控棋局与企业价值增长的双赢。

管控棋局怎么下？不同企业有不同的答案。而即便采用的是相同的招式，不同企业的套路也往往不尽相同。不需要比较谁比谁更好，只需要理清楚，自己的这局棋是否有效、是否有用。