央企预算管理背后的“IT之手”
全面预算管理这一“好点子”需要信息化这一“好方式”将预算理念“落地”.
中铁、中石油、中石化、中钢……历数118家“中字头”央企，他们或有着浓厚的自然垄断色彩，或罩着军工、石油石化、电网电力、电信等7个“关乎国计民生”的光环。
央企是企业，又是“特殊”的企业。作为企业，央企同样需要建立规范的现代企业管理机制，但就功能而言，又超越了单纯的商业利益，有时候还会承担一定的社会政策目标。
加强对央企人财物的监管，不仅关系央企自身的健康发展，更关系到社会的公平与国家经济的大局。
全面预算管理是对央企加强监管的最好途径--通过对投资项目的预算控制、现金流量预算管理、债务规模与结构的预算管理等关键指标的预算控制，严控亏损或低效投资、加快资金周转、严控债务规模过快增长。
全面预算即将全面铺开
日前，国务院国资委企业改革局局长白英姿在接受媒体访谈时表示，下一步将积极推动中央企业加快建立全面预算管理机制。这是继去年《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》之后，国资委对央企全面预算的再度发力。
近年来，中央企业普遍建立了预算管理工作体系，预算在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益显现，但随着经济全球化、网络化步伐加快，以及中央企业产业结构调整和内部资源整合力度不断加大，部分企业现有的预算管理模式已难以适应企业快速发展的需要。
针对现金流量预算管理方面，如何合理确定赊销和库存规模？如何加强应收款项和存货的预算管控？如何加快资金周转，提升现金保障能力？
“现金为王”是国资委提出的财务策略，因为资金链断裂一直是国务院国资委对中央企业最为担心的问题。
“比如，央企财务总监要加强对信贷政策走向分析预测，做好资金管理预案；再比如，央企通过资金集中管理，加速资金周转，减少资金沉淀，提高资金使用效率。”元年软件高级副总裁李彤提出自己的建议。
针对投资项目预算管理，如何严控亏损或低效投资，严控超越财务承受能力、过度依赖负债的投资？
“央企在投资前要坚持战略引领与价值导向。”李彤分析到，具体而言，首先是将企业的人、财、物全部纳入全面预算管理体系；其次，通过实施年度滚动预算，确定年度发展目标和资源配置方式；最后，将预算执行主体的价值创造水平作为考核评价一项投资的主要内容。
针对债务规模与结构的预算管理方面，李彤也提出自己的见解，“通过对预算资产负债率、带息负债比率等债务风险类指标设定合理的目标控制线等措施，严格控制债务规模过快增长；结合速动比率、流动负债比率等指标分析，优化债务结构，切实防范债务风险。”
财资管理需“借力IT”
好的点子需要好的方式去实现。深化和推进中央企业全面预算管理的关键，在于将预算的理念“落地”,而推进信息化建设，是保障全面预算管理顺利实施的关键。
“当今，企业经营环境复杂多变，内部管理要求不断提高。”李彤分析当前央企面临的形式，提出央企要懂得向信息技术“借力”.
比如，企业全面预算管理有庞大的数据需求，如果在传统手工状态下，一个数据的查找就很费时，更何况找出数据之间的勾稽关系。全面预算管理系统覆盖企业全部重点业务、连接各级子企业，并且与企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统（ERP系统）等资源配置系统互联互通，满足多方面、多层次信息高度融合的要求。
再比如，预算管理信息系统拥有在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况，这可以让企业不断调整修正生产经营行为，实现全面预算管理的事前、事中和事后全过程监控，为重大经营决策提供有效支撑。
“全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。”李彤指出，全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
中央企业实施全面预算管理，把决策权利和责任落实到每一个分支机构、每一个部门和每一个人，把企业生产经营活动的全部过程和环节都以预算指标的形式衔接起来。但是，在瞬息万变的国际国内市场环境中，一旦企业经营活动中任何一个环节发生变动，都会导致全面预算的变动。
那么，如何建立能够随市场变动而及时调整的预算，实现高效、快速的反应机制？
李彤提出，一是应该强化财务信息的集成和分析工作；二是建立及时、高效的信息反馈系统；三是强化财务预警能力。
针对央企的全面预算管理需求，元年诺亚舟为央企“量身订做”首款绩效管理产品套件，同时以“咨询+软件+服务”一体化服务模式让企业实现高效、准确的预算编制、全过程的预算控制，及实时多维分析报告，让预算管理更加富有前瞻性，从而有效地提高央企的财务管理水平。
