进入到2012年，房地产企业的资金短缺问题已经上升成为一个房地产全行业的难题。由于房地产企业害怕资金链断掉，不得不采用降价的方法促销。而当房地产 企业的这种降价促销信息反映在媒体上，一种房价必降的恐慌情绪得以漫延。这种恐慌情绪又使得许多业主为摆脱风险，将手中的存房降价出手，这在一定程度上又 加剧了房价下降的速度。因此，房地产企业的资金短缺问题在这个大背景之下，注定会在2012年全年困扰房地产企业。

另一方面，房地产企业要想发展，必须依靠资金和资源的运作。在危机面前没有控制好资金管控的房地产企业，所需要应付的不仅是眼前的危机，还需要支付因资金短缺影响未来发展的机会成本。有鉴于此，房地产企业要想避免在资金短缺的困境中遭受更大的损失，就必须启动全面预算管理以便盘活资金。

房地产企业实施全面预算的拦路虎

事实上，已经有相当数量的房地产企业注意到了全面预算的管理效果，但尽管一些房地产企业进行了各种形式的尝试，其效果却往往并不甚理想。究其原因，是因为原本粗放型经营模式使得房地产企业往往陷入了一些误区。

总结起来，这些误区常常会包括以下三个误区：

首先：房地产企业没有做好公司短期目标和长期目标的平衡。公司存在的实质是为了获取利润，回报股东，而预算目标的确定也必须体现公司战略导向，所以一般企业的预算目标也为利润，但房地产属于长周期运作的企业，一般从拿地、开发到销售完成，以至于交付需要三年以上时间，如果只强调年度的经营利润，难免对经营者产生误导，产生类似杀鸡取卵和人为留存收益的现象。

其次，房地产企业实施全面预算时，预算编制主体划分不清。一般企业的预算编制主体着落到职能部门层级，按性质分为责任中心、利润中心等。而对房地产企业来说，由于项目是企业的生命线，所以预算主体必须落实到项目。

最后，房地产企业预算周期的确定往往并不科学。预算的周期常规是年为单位，有些企业甚至精细到季度甚至月度，而由于房地产的长周期特性，仅仅编制下一年的预算实际是不科学的，应该覆盖项目的全生命周期，这样才能完整的把握项目的运营。

瑞安地产的解决之策

成立于2004年的瑞安地产为瑞安集团在中国内地的房地产旗舰公司。公司于2006年10月在香港联交所上市，总部设于上海，在内地开发、出售、租赁、管理及经营创新及优质的住宅、办公楼、零售、娱乐及文化等项目。

如果我们把历史翻回到2008年，我们会发现，瑞安地产当时所面临的资金压力，和今天众多房地产企业面临的问题可以说是惊人地相似。

2008年，在政府调控之下，国内楼市成交量急剧萎缩，持续上涨的房价开始呈下跌态势。与此同时，由美国次贷危机引发的全球金融危机开始蔓延，全球经济陷入困境。在双重因素的打压之下，瑞安地产感受到了莫大的资金压力。

在2008年之前，瑞安地产已实施了全面预算管理，但由于缺乏系统支撑，瑞安地产的全面预算工作同样没能脱离这三个误区。但通过与北京诺亚舟财务咨询有限公司的合作，利用元年E7-CC软件实现费用控制，瑞安地产巧妙地避开了这些误区。

具体说来，由于瑞安有三套预算体系，年度计划、月度预测和九年规划，这是三套独立的系统，预测方法各不相同，分别由不同部门负责。不同的模型导致彼此间的冲突，使得管理层无法准确把握数据。使得瑞安地产做不好短期目标和长期目标的平衡。此外，由于以往预算以财务部门为主编制完成，缺乏业务部门的参与，削弱了预算的及时性和准确性，使得瑞安地产在实施全面预算时预算编制主体划分不清。

更重要的，是瑞安地产的全面预算，由于实际数据与预算数据缺乏对比、不同系统的数据之间缺乏接口，使得预算难以做到精细化管理，也很难实现预算的实时控制。这直接影响到了预算周期的确定。

谈起瑞安地产如何避开房地产企业全面预算三误区这个话题，北京诺亚舟财务咨询有限公司高级副总裁李彤做个概括性总结：“房地产行业是一个依靠资金和资源进 行运作的行业，具有鲜明的行业预算特点。因此，瑞安地产项目的成功，归功于三个方面：首先，必须立足于项目和公司两个层面设置预算体系。其次，预算必须跨年度，覆盖项目的生命周期，体现实际业务运作过程，按照业务环节体现收入成本与 现金流的特点。最后，从管理细化的角度，预算要从项目深入到最底层的地块，乃至楼栋。”由此我们不难看出，瑞安地产全面预算难题的解决，首先在于瑞安地产 构建的预算体系是以业务为起点的。而在这个过程中，诺亚舟公司还通过将瑞安地产的三大预算体系集中于一个平台，实现了统一的预算体系，减少了中间手工汇总的工作。

最终，通过6个月的系统实施，瑞安地产的全面预算管理系统实现了可管理年度预算、滚动式预测和长期规划，对利润、现金流和财务状况做出更可靠的预测，为保持资金流动性和健康的财务杠杆比率，以及实现投资收益最大化提供不可或缺的帮助。

谈到具体的效果，瑞安地产的财务人员Sherry举了个小例子：“瑞安的管理层，从精细化管理的目标出发，希望把利息具体地分摊到每一个地块的每一期工程上面，以便于更好地考察每一个地块每一期的建设成本。没有上预算系统之前，这部分工作是比较痛苦的。因为，在规划需要融资的金额时，是由下往上、按照资金缺口来计算的。但是，在进行利息分摊的时候，又是从上往下，按照集团能够拿到的资金额分摊到各个项目。而当元年诺亚舟为 瑞安建立了‘谁使用谁分摊’的原则。针对已指定的贷款，自然是归集到相应的项目上而对于项目公司级的贷款，首先计算地块资金缺口的情况，再根据集团不同渠 道融资的实际金额来计算每一个地块实际使用上级贷款的具体额度，按照这个额度计算每个项目所用贷款所产生的利息并逐个记录至相关的项目。”

而事实上，瑞安地产全面预算管理系统的成功之年并不仅这些。系统成功实施之后，即使在预算提交给决策层的前3天也可以快速完成修改和合并。预算编制周期也大为缩短，由过去的“计算数据”工作核心，转化为“分析数据” 为主。系统还可以按多维度的地块、楼栋、项目、公司进行收入、成本、融资、利息进行分析。在这诸多转变之中，有一个尤为重要，这就是：瑞安地产借此实现了按照预算对资金和费用进行的事前控制。 瑞安地产的成功也许让当前正在黑暗中苦苦摸索的房地产企业眼前一亮。但我们不得不说的，瑞安地产确实是一个个案。

从多数房地产企业来看，由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成自身所开发的各种产品类型的企业标准和国家预算定额，所以房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导。在这一点上，元年诺亚舟采用咨询+软件的方法，可以大大降低房地产企业全面预算的实施风险。

此外，对中小型房地产企业来说，由于开发的项目较小，面临的成本压力较大。对此，元年诺亚舟除了元年E7-CC这样的专业软件之外，还有专用的报销软件，可以帮助房地产企业从单一功能做起，逐步实现全面预算管理。

对企业来说，预则立，不预则废。而元年诺亚舟为用户想了这么多，已完全称得上是全面预算管理领域排名第一的财务管理软件了。